بازار؛ گروه صنعت: در نیمه نخست سال ۱۴۰۴، شرکت صبا فولاد خلیج فارس به‌رغم سوابق تولیدی قابل‌اتکا، با بحرانی مواجه شد که نه‌تنها نشانه‌ای از افت عملکرد مالی، بلکه بازتابی از درزهای عمیق در ساختار تصمیم‌گیری و مدیریت اقتصادی‌اش بود. این شرکت تحت مدیریت احسان دشتیانه، سود خالصش نسبت به مدت مشابه سال گذشته سقوطی ۹۱ درصدی را تجربه کرد؛ سود عملیاتی نیز با کاهش ۹۰ درصدی همراه شد. این اعداد، فراتر از نوسانات معمول بازار، گواهی صریح بر ناکارآمدی در مدل درآمدی و ضعف سازوکارهای عملیاتی شرکت بودند.
همزمان، درآمد عملیاتی شرکت با افتی ۲۳ درصدی مواجه شد. این کاهش، تنها یک عدد در گزارش مالی نبود؛ بلکه زنگ خطری برای کاهش تقاضا، کاهش راندمان فروش و از هم‌گسیختگی جریان نقدی بود. از سوی دیگر، ترازنامه شرکت تصویر نگران‌کننده‌ای را نمایان کرد؛ رشد ۱۷۹ درصدی در بدهی‌های جاری در برابر افزایش ناچیز ۶ درصدی دارایی‌های جاری. این تناقض، نشانه‌ای روشن از کمبود نقدینگی و بالا رفتن فشارهای تأمین مالی بود مسیری که بی‌توقف به سمت تهدید برنامه‌های توسعه‌ای پیش می‌رفت.
آمار فروش داخلی بریکت نیز مهر تأییدی بر وضعیت بغرنج شرکت زد. رقم فروش ۱۷۲ هزار تنی در خردادماه سال ۱۴۰۴ در برابر فروش ۳۴۰ هزار تن در سال قبل، نشان از افتی ۴۹ درصدی داشت؛ و این افت، بیش از آن‌که نتیجه یک رکود بازار باشد، حاصل فاصله راهبرد تولید شرکت با تقاضای واقعی بود
در بخش تولید، آمار فروش داخلی بریکت نیز مهر تأییدی بر وضعیت بغرنج شرکت زد. رقم فروش ۱۷۲ هزار تنی در خردادماه سال ۱۴۰۴ در برابر فروش ۳۴۰ هزار تن در سال قبل، نشان از افتی ۴۹ درصدی داشت؛ و این افت، بیش از آن‌که نتیجه یک رکود بازار باشد، حاصل فاصله راهبرد تولید شرکت با تقاضای واقعی بود.
با این‌حال، در برخی مقاطع مثل خردادماه، عملکرد شرکت ظاهراً امیدوارکننده‌تر بود. فروش با رشدی ۱۸۷ درصدی به ۶۲ هزار تن رسید و درآمد حاصل نیز جهشی ۲۵۰ درصدی را ثبت کرد. اما این جهش‌ها، بیشتر به نوسانات قیمتی و سیاست‌های فروش فصلی گره خورده بودند و کمتر به اصلاحات واقعی در ساختار عملیاتی شرکت مربوط می‌شدند.
در تحلیل جامع عملکرد شش‌ماهه، رقم درآمد عملیاتی برابر با ۶۰۰۰ میلیارد تومان اعلام شد رقمی که در قیاس با سال قبل، کاهش ۲۱ درصدی را نشان می‌داد. این در حالی‌ست که سرمایه‌گذاری‌ها و پیش‌پرداخت‌ها رشدهایی ۱۹ و ۳۵ درصدی داشتند، که به ظاهر امیدبخشند، اما در نبود سودآوری پایدار، ممکن است خود منبع جدیدی برای بحران مالی باشند. هم‌راستایی نداشتن میان توسعه سرمایه‌گذاری و توان بازگشت مالی، می‌تواند چرخه‌ای از فشار، تأخیر و ناکامی را رقم بزند.
مهم‌ترین نقطه عطف این بحران شاید مربوط به بحران تأمین انرژی در سه‌ماهه پایانی سال ۱۴۰۳ باشد؛ زمانی که تولید شرکت با افت ۳۹ درصدی مواجه شد و عملاً بسیاری از برنامه‌های عملیاتی را مختل کرد. افزایش هزینه‌های ثابت و کاهش فروش در همین دوره، باعث شد سود عملیاتی به نقطه بحرانی برسد نقطه‌ای که بازنگری در مدل اقتصادی شرکت را ضروری کرد.
در چنین بستری، پروژه احداث واحد احیای مستقیم با ظرفیت ۱.۷۶ میلیون تن، هم می‌تواند گامی تحول‌ساز باشد و هم خطری بالقوه. اگر این پروژه، بدون اصلاح زیرساخت‌های مالی و ایجاد بازار مصرف مشخص آغاز شود، احتمالاً به منبعی جدید برای بدهی و توقف‌های پرهزینه تبدیل خواهد شد.
در این میان، آنچه بیش از هر چیز توجه را جلب می‌کند، تناقض میان آرمان‌های راهبردی شرکت و واقعیت‌های اجرایی است. اهداف جسورانه‌ای نظیر تولید سه میلیون تن فولاد تا ۱۴۰۴ یا نقش‌آفرینی اجتماعی گسترده، در شرایطی مطرح شده‌اند که هیچ شاخص شفاف یا تحلیل ریسک قابل اتکایی در گزارش‌ها منتشر نشده است. سیاست‌های مدیریت ریسک ارزی و تأمین مواد اولیه، هرچند در ظاهر منطقی‌اند، اما تا زمانی‌که نتایج‌شان آشکار نشود، بیشتر شبیه به ژست‌هایی مدیریتی خواهند بود تا تغییرات واقعی.
مجموعه این نشانه‌ها حاکی از نیاز به بازآرایی گسترده در ساختارهای مالی، عملیاتی و نهادی شرکت است. تأمین منابع مالی از طریق مدل‌های نوین، کنترل هزینه‌ها، بهبود بهره‌وری تولید، ایجاد شفافیت در گزارش‌دهی، بازتعریف ارتباط با ذی‌نفعان، و مهم‌تر از همه، بازیابی سرمایه اجتماعی، مسیری‌ست که اگر به‌درستی پیموده شود، می‌تواند شرکت را از مسیر فعلی خارج کرده و به‌سوی افق ۱۴۰۴ سوق دهد.
با نگاه دقیق‌تری به ساختار پروژه‌های توسعه‌ای شرکت، پرسشی بنیادی مطرح می‌شود: آیا صبا فولاد خلیج فارس واقعاً به بازطراحی مدل کسب‌وکار خود توجه کرده، یا صرفاً به گسترش ظرفیت تولید به‌مثابه راه‌حل همه‌جانبه نگاه می‌کند؟ تجربه‌های گذشته در صنعت فولاد کشور نشان داده‌اند که رشد کمی بدون تحول کیفی، اغلب به اتلاف منابع منجر شده است. بنابراین، اگر پروژه واحد احیای مستقیم صرفاً بر افزایش حجم تولید متمرکز باشد و استراتژی روشنی برای تکمیل زنجیره ارزش نداشته باشد، ممکن است تنها به فشاری مضاعف بر منابع شرکت بینجامد.
افزایش سرمایه‌گذاری برخلاف کاهش سودآوری
از سوی دیگر، سرمایه‌گذاری ۷۱ هزار میلیارد ریالی در پروژه احیای مستقیم در شرایطی که شرکت با افت شدید سودآوری مواجه است، باید با دقت و شفافیت بیشتری بررسی شود. نبود گزارش‌های تفصیلی در خصوص نرخ بازگشت سرمایه، شاخص‌های اقتصادی پروژه، و نحوه پوشش ریسک‌های مالی مرتبط با این حجم از سرمایه‌گذاری، نگرانی‌هایی اساسی برای تحلیلگران و سهام‌داران ایجاد کرده است.
همچنین، سؤال مهمی در حوزه بازار هدف پروژه مطرح می‌شود: آیا ظرفیت مازاد تولید، با بازار مصرف داخلی و بین‌المللی همخوانی دارد؟ در شرایطی که اقتصاد جهانی با نوسانات شدید در تقاضای فولاد دست‌وپنجه نرم می‌کند و کشور نیز درگیر محدودیت‌های صادراتی است، توسعه واحدهایی با تولید انبوه بدون تضمین فروش می‌تواند به انباشت موجودی و افزایش هزینه‌های نگهداری منجر شود.
بررسی روند اخذ تسهیلات بانکی و افزایش سرمایه صبا فولاد نشان می‌دهد که بخشی از منابع مالی هنوز در مرحله تعهد باقی مانده‌اند، در حالی‌که هزینه‌های عملیاتی پروژه به سرعت در حال افزایش‌اند. این ناهمخوانی میان جریان مالی و تعهدات اجرایی می‌تواند شرکت را در معرض وقفه‌های ساختاری قرار دهد و بر برنامه‌ریزی کلان آن تأثیر بگذارد
در نهایت، اگرچه نقشه راه شرکت از لحاظ اسناد رسمی منسجم به‌نظر می‌رسد، اما تحقق اهداف آن مستلزم بازاندیشی در بسیاری از مفروضات مدیریتی و اقتصادی است. شفاف‌سازی مالی، ارتقای تکنولوژی، اصلاح سازوکارهای تصمیم‌سازی، و بازتعریف رابطه با ذی‌نفعان باید در اولویت صبا فولاد قرار گیرد؛ در غیر این صورت، اهداف تعیین‌شده در افق ۱۴۰۴ ممکن است بیشتر آرمان‌گرایانه باشند تا واقعی.
با عبور از فاز نخست توسعه و ورود به مراحل تکمیلی پروژه احیای مستقیم، شرکت خود را در برابر پرسش‌هایی بنیادین قرار داده است. یکی از این پرسش‌ها، به نحوه‌ی تعامل شرکت با ساختار بوروکراتیک تأمین مالی و زمان‌بندی پروژه‌ها بازمی‌گردد. بررسی روند اخذ تسهیلات بانکی و افزایش سرمایه صبا فولاد نشان می‌دهد که بخشی از منابع مالی هنوز در مرحله تعهد باقی مانده‌اند، در حالی‌که هزینه‌های عملیاتی پروژه به سرعت در حال افزایش‌اند. این ناهمخوانی میان جریان مالی و تعهدات اجرایی می‌تواند شرکت را در معرض وقفه‌های ساختاری قرار دهد و بر برنامه‌ریزی کلان آن تأثیر بگذارد.
در همین حال، عدم انتشار گزارش‌های تفصیلی از ارزیابی ریسک پروژه و غیاب تحلیل سناریوهای بازگشت سرمایه‌گذاری، فضای تصمیم‌گیری را مبهم ساخته است. سهام‌داران و تحلیلگران مالی حق دارند بدانند که این سرمایه‌گذاری عظیم چگونه قرار است در برابر فشارهای بازار، نوسانات ارزی و محدودیت‌های صادراتی تاب بیاورد.
از نگاه عملیاتی، تداوم افت در فروش داخلی بریکت و عدم تطابق آن با ظرفیت تولید، نگرانی‌های جدی درباره بازارپذیری محصولات شرکت ایجاد کرده است. اگرچه افزایش نسبی درآمد در خردادماه ۱۴۰۴ نشانه‌هایی از ترمیم عملکرد دارد، اما باید توجه داشت که رشد آن عمدتاً ناشی از فروش تک‌محصولی بوده، نه تنوع در سبد تولید. این عدم تنوع، شرکت را در برابر ریسک‌های تقاضا و تغییرات فصلی آسیب‌پذیر می‌سازد.
در حوزه صادرات نیز، علی‌رغم ادعای تمرکز بر بازارهای خارجی، گزارش‌های عملکرد، جزئیات مقصد صادرات، نوع قراردادها و وضعیت پرداخت‌ها را به روشنی مشخص نمی‌کنند. شفافیت در این بخش نه‌تنها برای اعتبار برند شرکت ضروری است، بلکه برای ارزیابی سودآوری واقعی صادرات نقشی کلیدی دارد.
فقدان مسیر توسعه در صبا فولاد
به‌طور کلی، آنچه در این مرحله از مسیر توسعه شرکت احساس می‌شود، نه فقدان توان، بلکه فقدان وضوح در اولویت‌هاست. استراتژی‌های بزرگ بدون سازوکار شفاف، به سادگی به مجموعه‌ای از آرمان‌های دور از دسترس تبدیل می‌شوند. صبا فولاد باید به جای اتکای بیش‌ازحد به شعارهای توسعه‌ای، رویکردی مبتنی بر داده، تحلیل، و پاسخ‌گویی را در پیش گیرد.
شرکت صبا فولاد خلیج فارس نیازمند بازسازی کامل سازوکار ارتباطی خود با جامعه ذی‌نفعان است؛ سازوکاری که تاکنون بیشتر در قالب اطلاع‌رسانی‌های مقطعی و فاقد انسجام جلوه کرده و نتوانسته در برابر فشارهای رسانه‌ای، مطالبات سرمایه‌گذاران و انتظارات بازار، واکنشی شفاف و مؤثر ارائه دهد. برای خروج از این وضعیت، تدوین یک نقشه‌راه ارتباطی مبتنی بر اصول روابط عمومی پاسخ‌گو، انتشار گزارش‌های تحلیلی با جزئیات قابل اتکا، و طراحی پلتفرم‌هایی برای دریافت بازخورد مستقیم از مشتریان و ذی‌نفعان ضروری است.
در کنار این، توجه به برندینگ صنعتی و بازآفرینی تصویر عمومی شرکت در رسانه‌های داخلی و بین‌المللی، می‌تواند نقش مؤثری در بازیابی اعتماد از دست‌رفته ایفا کند. به‌ویژه در شرایطی که اعتبار سازمانی نقش تعیین‌کننده‌ای در جذب سرمایه، تعامل با بازارهای صادراتی و حتی استخدام نیروهای متخصص دارد، هرگونه غفلت در این حوزه تبعات غیرمالی گسترده‌ای را در پی خواهد داشت.
در مجموع، آنچه صبا فولاد را از وضعیت فعلی به نقطه‌ی مطلوب خواهد رساند، نه صرفاً افزایش ظرفیت تولید یا جهش‌های موقتی در فروش، بلکه پذیرش مسئولیت در برابر ساختار ناکارآمد و بازنگری در ریشه‌های فرهنگی و مدیریتی سازمان است. اصلاحات مالی، ارتقای بهره‌وری، تحول نهادی و بازتعریف ارتباطات، چهار ستون کلیدی هستند که در صورت اجرا، می‌توانند این شرکت را به یک بازیگر پایدار، شفاف و قابل اتکا در صنعت فولاد منطقه تبدیل کنند.
منبع:تحلیل بازار
